近年来，从产品到品牌、从用户体验到销售渠道，美的正全方位向海外市场拓展，持续深耕海外市场。

　　在美国、巴西、日本等战略性市场，我们聚焦资源进行重点突破。美的坚持“新产品为先”，针对当地市场配置本地化的用户研究人员，将海外用户的体验融入到产品开发过程中；美的还注重强化自有品牌的产品力，在开展OEM、OBM业务之余，围绕自有品牌打造了专门的产品线。

　　以我自己参与过的美国U型窗机项目为例，U型窗机是美国市场上的成熟品类，美的如何杀出重围？我们做了大量的调研，走进消费者家里开展用户访谈，挖掘消费者痛点，比如产品噪声大、不容易安装等。除了研发以外，从产品的命名到产品的宣传，我们都会做消费者定量调研，帮助我们作出更加科学的决策。

　　推出产品以后，我们会基于当地消费者的需求和痛点，制定相应的推广和包装策略。推广策略有两种，一种是像国内一样进入当地的“国美”“苏宁”，另外一种是在亚马逊做自营，虽然辛苦，但是一旦成功，我们就会拥有更大的溢价空间，所以我们当时选择了在线上突破。

　　很多朋友提到“跨境电商”，美的也成立了团队，尝试在内部构建的基础能力和专属电商产品线，和也建立了品牌传播合作关系，让平台帮助我们更加精准地投放内容。

　　至于推广方法，我们也对标国内，主推产品的独特卖点，同时广泛开展内容“种草”营销，邀请明星在短视频平台上发起“挑战赛”，获得更多的品牌露出，但推广语言要针对美国消费者的特点做调整。

　　借助上述策略，美的推出的U型窗机成为美国平台上类目销售表现最好的单品，是我们在美国做得比较成功的产品之一。

　　在产品研发和品牌推广方面，美的也注重本地化。除了中国研发中心，我们还在美国、德国、意大利和日本设有研发中心，在不同国家也会布局小型研发团队。美的投入专项资金保障品牌传播，通过收购外部品牌丰富品牌矩阵，还赞助了当地球队，通过体育营销提升品牌的影响力。

　　很多国外市场还处于批发阶段，相当于国内20年前的发展水平。所以我们也在不断填补空白，加快推动零售业态的转型，把更多的批发生意转变为直接向消费者开展。在有条件的市场，我们正在推动扁平化，减少中间的渠道层级，提升渠道的效率，同时把一些做得比较好的直播运营方式带到海外。

　　供应链和服务也需要本地化。如果做不好供应链和服务的本地化，企业“出海”就会面临比较大的掣肘。近年来，美的持续加大投入，构建基础能力，包括在欧美打造安装服务网络、提升安装能力，在全球建立物流仓储配送中心等。

　　我们还非常重视将美的数字化运营方式复制到海外，帮助海外提高运营效率，包括订单可视化、产能可视化、大数据分析，帮助海外研发团队开发新品、实现科学运营，也帮助我们第一时间把握渠道的现状，帮助美的提高整体运营效率。目前来看，国内的数字营销能力更强，我们将国内的服务模式推广到海外，包括做好海外用户的One ID服务等，推动重点市场的用户增长。

　　海外团队也需要本地化。有当地团队拓展海外市场是很重要的，但一开始时，当地团队和美的文化难免会有一定隔阂，因此我们注重做好文化“出海”，让他们拥抱美的“强执行力文化”；我们还注重合规，注重对团队多元化人才的培养。事实上，即使在佛山顺德总部，我们也希望有更多外国同事加入。