去年夏天，欧洲就有超过6.1万人死于热浪。今年，全球多地最高气温持续超过40℃。

　　全球大部分国家正在遭受热浪冲击，其中受影响*的，是罕见出现过高温的欧洲。

　　欧洲空间局表示，欧洲南端气温将攀升至48°C，这可能是当地有记录以来的最高气温。

　　在英国，高温已经让物流陷入半瘫痪，有的超市连冰淇淋柜都关闭了，还贴条写着“因高温暂停供货”。

　　这里地处海洋气候，夏季短暂且凉爽，高温罕见。且欧洲的电费高昂，很多线路负载有限，安装空调，可能需要业主委员会批准、手续繁杂。

　　根据《华盛顿邮报》的数据，在欧洲，只有不到5%的法国家庭和英国家庭装有空调，在德国，这一数字仅为3%。

　　在意大利拥有500多家门店的消费电子零售商Unieuro给了个数据：截至7月21日当周，其空调销量相比去年已经翻了一番——而其中60%以上，都是中国品牌。

　　根据中国机电进出口商会的数据，今年4、5两月，中国家用空调出口量分别为807万台和707万台，这让中国空调品牌的全球市场占有率，提升到了40%左右。

　　其中，西班牙增长27%、阿根廷增长32%、伊拉克增长40%、巴西增长43%。

　　但现在，中国机电进出口商会家电分会秘书长却给了完全不一样的判断：欧洲地区市场广阔，中国空调的新机会，要来了。

　　1965年，上海冰箱厂研制出了*台空调，但距离美国工程师威利斯·开利发明出空调，已经过去了半个多世纪。

　　在三十年代的上海，著名的中国银行大楼、大光明电影院，用的都是开利的空调系统。

　　改革开放后，中国各行业都在快速发展，为空调行业放响*炮的，不是格力美的，而是一家江苏企业：春兰。

　　1985年，技术员出身的陶建幸，接手了原名泰州冷气设备厂的春兰。他砍掉了四十多种产品，集中开发适合家庭使用的3000大卡以下窗机、7000大卡以上的柜式空调，从两端包抄现有市场。

　　三年后，在广东顺德，华宝空调生产出了*台分体式空调，并因此名声大噪。中国空调行业因此形成了“南华宝、北春兰”的格局。

　　1992年，华宝空调产值突破10亿元，但真正的空调行业霸主，是从1990开始，连续8年全国产*的春兰——在1994年，春兰就以150万台的产量，53亿元的营收，成为国内*空调制造商。

　　这是中国空调行业的第 一个黄金十年，日后的空调新势力，都是从这时开始起步的。

　　1995年，由分体空调模具开始步入产业的格力，研制出了国内*款变频空调；收购了广州航海仪器厂一条空调生产线的美的、已经在冰箱领域站稳脚跟的海尔，都在90年代中期，推出了自己的空调产品。

　　90年代的中国，空调和许多行业一样，*的问题是供不应求，只要能生产出来，就不愁卖不出去。

　　1992年，格力还只有一条生产线年到2001年，格力就在珠海生产基地，连续投资了四期工程，十年时间产能翻了十倍。

　　美的的办法更直接——通过MBO拿到了自主决策权，依靠对上下游的收购，也跻身空调产能*梯队。

　　行业大扩产的结果，是供需关系倒转。1998年，中国空调产能就达到了供需平衡，3年后，产能已经超过市场需求的两倍，仅凭旺季生产，就能覆盖整个国内市场。

　　供需倒转的结果是：国内大打特打价格战，各家企业只得开始“向外看”，去国外寻找产能出海口。

　　1998年，国际化开始成为中国制造业的潮流，而此前的空调霸主春兰与华宝，却一个因多元化经营倒下，一个因扩张过快而被收购。

　　1994年，时任格力总经理的朱江洪在意大利检视*批出口空调时，被罗马的饭馆小老板劈头盖脸地骂了一顿：“你们的空调很不好，声音大的像拖拉机一样。”

　　被奚落得面红耳赤的朱江洪看到，格力空调正挂在饭馆墙上运行，不断发出刺耳的哗哗声。拆机检查一看，所有人都傻了眼：

　　受这件事触动，格力开始全面进行质量整顿，不仅提出了“精品战略”，还颁布了《总经理十二条禁令》。早在董明珠主理格力之前，格力的质量管理就已没有人情可讲。一个曾经评为先进的员工，就是因为没有盖好防尘零件，直接被开除。

　　有一次，三菱的老总问朱江洪，“你是怎么抓质量的”？朱江洪答道：“我是左手拿着鞭子，右手拿着刀子。”

　　在当时的美国与日本市场，开利、麦克维尔、大金、日立等大品牌，几乎占据了本土市场的全部份额；在欧洲，有主打环保概念的瑞典伊莱克斯；在东南亚，富于性价比的LG、三菱又是优选。

　　格力出海一开始就沟沟坎坎，在巴西经销商眼里，中国制造就是“质差价廉”的代名词。他们建议格力抹去品牌的身影，随便挂一个巴西牌子，再进行销售。

　　坚持等来了机会。2001年，经济衰退开始波及南美洲，不少国际空调品牌都因运营困难，纷纷停产。

　　时任格力巴西总经理的李伟连夜给董明珠打电话，两人冒险决定——他们撤出，正好我们闯入，是输是赢，也要搏一把！

　　利用汇率制造的短暂市场真空，格力快准狠地抢夺了市场份额，其在当地的经销商，从50增至300多家。

　　和格力一样，几乎同一时期选择出口的中国家电企业，无一不被强行要求“贴牌”。

　　2002年，海尔的出海*站，选在了东南亚的泰国。日韩品牌已经安营扎寨多年，泰国消费者不认识中国品牌，经销商只能不断压价。

　　海尔创始人张瑞敏曾经有个经历——他先问海外消费者这款产品怎么样？对方答很好。他随后告诉对方，海尔是个中国牌子，对方当场回答，那我还要考虑一下。

　　和格力一样，海尔也断然拒绝了“贴牌”求生，选择用本地化的思维，在技术上做突破。

　　泰国潮湿，一年四季都需要空调，酷热制冷，雨季除湿，而且潮湿季节容易使空调内部滋生霉菌，对健康影响极大，当地每个家庭一年空调的清洗费用，就超过1000元。

　　美的创始人何享健有句名言——不与国内同行争天下，走出国门闯市场。所以出身顺德小镇的美的，很早就开始了自己的出海历程。

　　*步，美的与国外企业合作，获得他们的技术和订单；第二步，美的参股国际二线品牌，顺利在海外设立生产基地和合资公司，继续利用他们已经成熟的外资体系开拓市场；最后，设立自主品牌，在海外建设生产基地。

　　2001年，美的实现了在越南建立生产基地。而在三大空调巨头出海同时，长虹、TCL、奥克斯、海信等品牌的空调业务也开始加入到国际化的征途。

　　在2018到2020年的三年里，中国家用空调产量持续占据全球80%以上份额，畅销全球160多个国家和地区，服务了20亿以上的家庭和用户，是名副其实的“空调*”。

　　从“抗拒贴牌”到空调*，中国空调品牌，走过了一条最难的路：用品质赢得消费者。

　　来自格力乌兹别克斯坦的客户Artel工厂，这封信主要是感谢，因为格力空调过硬的质量、优异的性价比，成为工厂交付的有力保障。

　　这仅仅是格力全球出海的冰山一角，2016年的里约奥运会，格力空调进驻了多个运动场馆以及相关酒店和机场等配套设施，成为*一个，以100%自主品牌入驻奥运会的中国产品。

　　2018年，格力成功中标了巴基斯坦瓜达尔港的项目，此地属于“一带一路”的核心枢纽，具有国家能源战略通道之称。

　　为产品提供技术支撑的，是格力遍布全球的126个研究所、1045个实验室。而把发展重心转移到海外的海尔，则走出了另一条路——成为最懂数字营销的中国家电企业。

　　除了早期通过机场和杂志来推广空调，在互联网时代，则转为以“Inspire”为核心营销词的一系列营销策略。

　　海尔因此成为了海外年轻人、时尚的KOL、新中产*的品牌。在泰国、缅甸、马来西亚等东南亚地区，在那些时尚、高档社区的外部，甚至可以看到整墙整齐的海尔外挂空调箱，当地人给它起了一个名字：“海尔墙”。

　　2016年，美的先后收购了日本东芝白电业务、万家乐、三洋等企业，2017年，又收购了德国库卡集团94.55%的股份，取得了对库卡公司的控制权，完成并购。

　　直到今年5月，美的依旧没有停止扩张，据悉，美的集团与瑞典知名高端品牌伊莱克斯有过初步接触，并提出了收购建议。

　　并购让美的迅速获得了原公司的材料供应、产品制造、营销和服务，拥有了其曾经的上游供应商、下游经销商、各种客户等完整链条，拉动了美的的海外业务。

　　2022年，美的海外业务收入为1426.45亿元，占营业收入比重约41.48%，相比于2021年的40.34%，同比增加3.63%。

　　2022年全年，中国家用空调出口6121.1万台，出口金额达129亿美元。在中国家庭空调总销量中，出口份额连续三年占据40%以上比例。

　　它是用品质赢得消费者的二十年，是中国企业在新环境、新零售、新渠道、新技术不断变化成熟的过程中，让中国制造和时代变革持续共鸣共舞的二十年。

　　在格力第 一代掌门人朱江洪的自传里，他引用了一句达尔文的话：“不是最强的物种能生存下来，而是最能适应变化的物种能生存下来。”