在近几年来的空调市场大战中，志高无疑是最大的赢家。发展势头领先于志高的行业黑马奥克斯、新科都低调了许多，品牌基础好于志高的海信、春兰、长虹仍是碌碌无为，思考突围，甚至在网络布局、营销手段上都要强上许多的科龙，也被甩在背后。

　　眼下的志高，正在以行业四强的角色定位，并大有全面领跑第二集团军的气势，甚至还要向三强发起冲击。而作为志高总裁的李兴浩，近一年来出席各种场合的会议和媒体见面会时更是霸气十足、势头高调，颇有大器晚成。

　　但是志高空调的竞争力到底如何？未来发展空间又有多大？是否能成为二线品牌的领头羊并成功向一线品牌进军？笔者站在行业角度进行理性分析。

　　实际上，对于产品的同质化问题，不单只体现在志高空调身上。长期以来，空调就一直局限于产品本身的特性，缺乏更多的创新和变化。这也导致了许多企业在产品上的竞争往往沦陷为一种技术概念大战，浮夸风盛行。包括最初的健康口水战、变频真假之战等等。

　　在这方面，志高从最初的小品牌发展到目前的状态，也走过了不少老路，并善长此道。尽管从去年开始，志高加大了产品的研发力度，推出了镜面画产品、361度全健康技术等卖点。但这些产品本身缺乏对消费者的全面性定位，只是一种再度被细分化的市场，与主流消费存在较大差距，很难支持企业上量上规模。另一方面，这些产品的技术含量低、可复制性强，很容易被竞争对手所抢战。

　　实际上，笔者也注意到，志高在进入空调之后，面临着众多大品牌、强势品牌，甚至黑马的挤压。在这种背景下，志高只能通过价格手段突围。特别是在其全面进入一级市场连锁卖场系统之后，他的产品整体价格体系就一直处在低水平状态。而在其占据优势的三四级市场，仍然是使用的价格策略突围。

　　但是，随着企业的不断做大做强，面临的难题也开始突显。长期在维持低价位体系，如何支撑企业的长足发展。所以，必须要面临价格战的转型。一方面，要对现有的价格体系进行调整，自然会面临调整后的种种阻力因素；另一方面，必须要寻找到能够支撑价格提升和调整的支持力，从而有力保障市场份额不会因此而受到影响。

　　志高空调一直称道的双轨制渠道，即与家电连锁合作，把握终端零售量；与传统代理商和经销商合作，提升融资能力和销量，是保证其近年来快速增长的最大动力。

　　确实，志高在进入空调市场之后，就率先采取了“农村包围城市”的操作思路，先操作二三级市场，并且以一定的价格优势获得不错的市场份额。随后，伴随着企业规模的扩张需要，以及家电连锁在一级城市的不断完善布局，传统的经销商优势向一级市场转向三四级市场，志高与家电连锁的合作也全面展开，并为此付出了许多代价。

　　应该说，现在志高所操作的“双轨制”，在很大程度上已经与竞争对手趋于同质化。特别是对于家电连锁，所销售的品牌众多，选择和推广的标准就是利润空间有多大，因此很容易被对手超越。而对于传统的代理商和经销商，他们往往缺乏有效的管理和长远的规划，看中短期行为、容易为利润所诱惑，短期内渠道倾倒的可能性非常大。

　　在这种背景下，志高所维系的渠道优势，很容易被利益纽带所局限，被竞争对手超越。实际上，除了以利润为诱获得商家的支持外，还需要通过其它规则及手段，来建立一支忠诚而稳定的商家队伍。在这方面，格力经历八年的磨合成功建立了区域股份销售公司的模式，而志高还需要时间。

　　实际上，一直以来志高空调最大的缺失还在于品牌价值感不高，给消费者带去的增值性不强。特别是表现在终端市场上，品牌对于销售的整体拉动力不强。这种现象的出现，源于两方面的因素：第一、品牌建设落实于市场发展。志高空调发展之初走农村及价格路线，在品牌基础上薄弱，而随着志高的战略转型，相应的品牌建设没能及时跟上。第二、品牌规划缺失。一直以来，志高空调的品牌建设上，没有能够寻找到一个有价值和亮点的东西，就是通常所称的亮点，品牌与市场、消费者相脱节，自然也就无法在受众中产生强大的影响力。

　　品牌的基础薄弱，对消费者辐射出来的价值感不强，最终造成品牌内涵丧失，在竞争白热化的市场竞争中，品牌无法成为志高参与市场竞争的优势项目，特别是在品牌云集、战略性重要的一级市场上，成为了限制其迅速销售的短腿。

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　　（2005-03-30, 中国营销传播网，作者：肖南方）志高撤柜三联：现代版“东施效颦”