回想起30年前的炎炎夏夜，当大多数人还枕着竹床，摇着蒲扇喊热的时候，先富起来的人家却已在凉风习习的空调下睡着了。

　　90年代的中国家庭，如果能吹上空调，百分百是富贵人家，因为开始时只有日本的进口品牌在大城市里出现。

　　可一旦享受过空调的清凉，人们就再也回不去了。很快国内做空调和卖空调的生意就轰轰烈烈的开始了。

　　1992年，南京的张近东就成了空调大王，靠着全南京最低的价格和免费安装的服务，苏宁的当年销售额直接过亿。

　　不过真正的空调大王并不是他，而是在距离南京160公里外的泰州，一个叫陶建幸的男人。

　　可惜30年过去了，当很多人家里的春兰空调依然健在时，春兰在今天的空调市场上早已没有往日荣光了。

　　当时的冷气设备厂是公认的烂摊子，生产技术落后、员工人浮于事、经营效益低下，完全是80年代标准的市级国企样。

　　在这种情况下，不破不立是最佳选择，陶建幸成了那个砸锤子的人，他挥舞着技术改革和经营效率的大锤，砸碎了过往的磕磕绊绊，顺利扭亏为盈。

　　光挣点小钱可不是陶建幸的想法，他在市场上跑了一圈，为冷气设备厂的转型选择了一个方向——空调。

　　1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立，陶建幸任董事长兼总经理，他多方筹资，上马了国内一流的全性能空调生产线。

　　陶建幸很幸运，他抓住了国内空调产业起飞时刻。1990年春兰不仅盈利，还登上了行业冠军的宝座，趁热打铁的陶建幸更投资建设了全国最大的空调生产基地。

　　90年代初的空调生意有多好做？只要工厂能把空调生产出来，不管品质好坏都能卖个好价格，一台普通1匹空调能卖五、六千元，普通5匹柜式空调甚至高达一万五六。

　　除了跟春兰一样在80年代起步的美的、科龙、海尔之外，1991年的格力，1992年的新科，1994年的志高和奥克斯，1996年的海信，一大批厂家冒出来抢食空调这块大蛋糕。

　　不过春兰空调却是绝对的老大，一年销售百万台，占据近三分之一的市场。就连当时春兰空调业务员走到同行面前，都是昂首挺胸，耀武扬威。

　　1994年春兰股份登陆A股，当年空调收入就达到了53亿，而当时美的不到20亿，格力更只有6亿。

　　到了1995年，国家统计局组织了一场全国家电行业的比武大会，春兰又拿下了“中国空调大王”的称号。

　　陶建幸抓住了时代的机会，从1991年到1995年的5年间，他把春兰的规模做大了好几番，全中国买空调的老百姓没有不知道春兰的。

　　陶建幸也迎来了自己人生的巅峰时刻，44岁的他当选为十五届中央候补委员。90年代能荣获这一殊荣的企业掌门人只有两个人，除了他另一个就是四川长虹的倪润峰。

　　春风得意马蹄疾，一日看尽长安花，这就是当时陶老板的真实写照。此时的他更做起了更大的梦，春兰除了在空调上继续做大，还要涉足其他产业。

　　1995年涉足摩托车业，1997年又涉足汽车制造业，1998年再推出冰箱、洗衣机、彩电、VCD、电脑等产品，春兰的摊子越铺越大。

　　在1996年春兰的年产值突破100亿元后，陶建幸为春兰定下了五年目标，到2000年总产值要突破250亿元，这就意味着除了空调之外，其他产业也必须迅速做大。

　　可当千禧年真正到来之后，春兰原定的目标并没有实现。不仅新产业没有做起来，老本行也被人抢走了风光。

　　珠海的格力完全学习了春兰，一直钻研生产空调，终于在1998年第一次抢走了春兰的市场第一宝座

　　之后的春兰就一直被竞争对手压着打，市场份额不断缩小，排名也跌出行业的前十名，此后再也没有回到龙头老大的地位。

　　1996年5月，春兰高层召开了一场发展战略研讨会，陶建幸提出了一个设想，也导致了春兰集团此后的一系列变化。

　　陶建幸认为国内的空调市场已经饱和，利润空间也越来越少，空调已经是一个夕阳产业，发展前途令人堪忧。而摩托车、汽车等产业才是朝阳产业，所以春兰空调应当减少对空调的投资，加大对摩托车和汽车等行业的投资。

　　春兰当年就杀入了摩托车领域，1997年上市后的“春兰虎”、“春兰豹”系列摩托车在半年内卖出了６万台摩托，销售收入近10个亿。

　　此时的重庆摩托车品牌，以力帆和宗申的为代表的民营摩托车，走的是中低价的亲民路线，春兰的摩托车却卖出了13000一辆的高价。

　　摩托车的成功，进一步放大了陶建幸的野心。同年，春兰通过收购南京东风汽车公司成立了南京春兰汽车。

　　同一年，浙江台州的李书福刚刚造出了吉利的第一款车“豪情”。河北保定的魏建军的长城皮卡也正在北方热销。

　　除此之外，陶建幸还看好白色家电领域，洗衣机、电视、冰箱都列入了春兰的生产序列，甚至还做规划了芯片业务和液晶显示器项目。

　　陶建幸平时喜欢研究管理学，对 “企业管理之父”杰克·韦尔奇更是崇拜之至。

　　“GE名下有13家子公司是世界500强，我也要把春兰做成这样的明星企业！”

　　陶建幸给自己定下了目标：用20年时间让春兰集团成为“中国的通用”。要让旗下的子公司，成为各自领域的佼佼者。

　　带着面见偶像的激动心情，2000年陶建幸飞到美国和杰克·韦尔奇相处了5天，作为学生的陶建幸更把自己的多元化蓝图跟偶像交了底，本来希望能得到偶像的肯定。

　　没想到美国人不懂人情世故和你好我好大家好的道理，直接给他泼了冷水——多元化可不是你想做就能做成的。

　　美国人也是好心，想要劝陶建幸小心一点，没想到杰克·韦尔奇一语成谶，先是走高端路线年的限牌和禁摩政策被狠狠地撞到了腰，面对重庆摩帮的价格挤压更是溃不成军。

　　然后是汽车，春兰原本是瞄准了家用轿车市场，甚至连样车都做出来了，却迟迟没有拿到准生证，最后无奈启动了卡车的B计划。

　　2001年春兰卡车上市，靠着性价比虽然红极一时，但国内卡车业已经很快向30吨以上重卡转移，春兰主推的15吨以下卡车没有优势。

　　洗衣机业务反响平平，连年亏损。电冰箱业务作为合资公司，生产LG和春兰两大品牌，但LG的销量要远远高于春兰，最后干脆全卖给了LG。

　　比如说与泰州春兰一江之隔的常州新科，一路从VCD到空调，从液晶电视到车载导航，如今也是苟延残喘。

　　1998年中国启动商品房市场化改革，市场上第一次有了房地产这个概念。房子买了要住，除了装修之外，家电就成了刚需。

　　而陶建幸恰恰在房地产大潮到来前，把公司运营重心从空调转向多元化，除了在生产研发和服务方面资源减少之外，对于渠道的经营程度也落下了对手一大截。

　　由于经营成本逐渐增高，春兰空调的利润被不断挤压。情急之下，陶建幸又出了一招：取消经销商返利！

　　而春兰的应对办法是投资10亿，在全国开出500多家春兰星威连锁，成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。

　　陶建幸的想法非常直接，经销商不是都跑去卖竞品货嘛，那我自建渠道，不依赖你经销商了。

　　专卖店的构想也很美好，店里不只可以卖空调，还可以卖其他春兰的电器产品，非常符合企业多元化战略。

　　但专卖店并没有让空调卖的更好，反而还让公司多背了一笔成本负担，随着多元化花摊子越来越大，处处花钱处处亏钱的春兰，再也顶不住了。

　　压力之下，集团只能伸手找空调业务要输血。而集团对空调业务的投入和反哺却越来越少。

　　对手当然不会等你，除了格力之外，原本还在春兰背后的美的，海尔都陆续超车。

　　随着中国城市化进程的加快，当中国房地产开始爆发时，空调行业也一并鸡犬升天。

　　2007年，春兰销量只有55万台，比起巅峰时期，已经不是腰斩，至少斩到膝盖，甚至不及曾经小弟格力当年销量的十分之一。

　　2008年，连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌，此时春兰亏损额已经超过5亿元。

　　2009年9月，为了保壳生存，上市公司春兰股份通过资产重组，将主营业务由空调生产销售转为房地产。

　　对于陶建幸来说春兰，被冠上房地产之名，绝非是他想看到的结果，可他也没有更大的办法了。

　　春兰的泰州故事到此就可以告一段落了，之后的春兰再也没有新的故事。如今春兰作为一家公司还活得好好的，但作为空调巨头的它早已不复存在。