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传统订货会正变成经销商和修理厂的共同包袱。门店生意难做，老板们不再为政策买单，而更想听怎么转型、怎么活下来。因此，经销商得换套打法，才能建立合作信任。
这是很多经销商老板头疼的问题，也是汽修门店老板苦恼的事情——参加订货会意味着要订货，不订货参加年会既没有意义也没有面子。
这里面的原因很简单，无论是外部的经济形势，还是下游终端汽修门店，或是上游厂家，当下做实体经营的线下汽服经销商的生意都普遍承压。
之前有一位经销商老板分享，以前开年终客户答谢会，门店老板们之间交流的都是怎么赚钱，怎么做好产品销售，怎么让维保项目更有利润。
但是现在门店老板们之间交流都是：怎么省钱？怎么少亏，怎么处理积压的库存，怎样少备货提升现金流等等。
门店老板间聊天的内容完全变了，门店日子不好过，经销商也不可能好到哪里去。
一般开场有经销商老板致辞，上半场分享行业以及销售数据，复盘总结以及明年的策略；下午发布新品以及门店订货政策，优秀客户颁奖；晚上招待晚宴大家吃好喝好，继续加油。
这在以往，产品销量在增长，经销商在增长，门店在增长，一年线下聚会一次，拉近一下距离，皆大欢喜，这完全没有问题，即使有门店对经销商的抱怨和不满，也能通过这样的会议与业务负责人或者老板简短交流，安抚下就过去了。
当下的汽修行业正处于转型期，传统模式与新型模式交替，汽修门店正在经历生存革命和价值重构。
原本传统的汽修业务核心是“修复”，修复发动机故障、变速箱故障、刹车故障等等。但近些年随着汽车制造技术的飞跃，车辆机械故障概率大幅降低，传统的“大修”业务可以说是锐减，取而代之的是三大新兴业务板块：
二是电子电器系统维修需求激增，从传感器故障到车载电脑调试，技术门槛不断提高。
三是车身美容、改装等“非必需”服务快速增长，反映车主从“能用”到好用”再到个性化的需求升级。
店里从业将近20年的老师傅感慨：过去修燃油车，一把扳手走天下；现在面对电动车，得先学会使用诊断电脑，还得防着高压电。因为电池、电机、电控系统的三电维修，不仅要求全新的知识体系，更需要昂贵的专用设备和严格的安全规范。
业务结构的变化，本质上是汽修门店从“治病医生”向“保健顾问”的角色转变。
这一切的变化，作为上游经销商如果还是只关注自身经营的产品品类、价格以及利润，时间久了，好像对门店没有任何的价值存在感，因为现在市场上不缺产品。
过去的汽修门店往往是师傅个人技术的展示场，经验至上，手工记录，现金交易，同时培养的人员自立门户以后上游经销商的选择也是固定上家。
但是现在，这种基于个人能力的经营模式正在被系统化、标准化、数字化的新范式所取代，数字化管理系统已成为优质门店的标配。
从客户档案的电子化，到库存的精准管理，再到服务流程的标准化，数据正在重塑汽修门店的每一个环节。
一位连锁门店经理坦言：“系统会提醒每位客户的保养周期，自动推送优惠信息，甚至能根据车型和里程预测可能需要更换的零部件。我们不再被动等待客户上门，而是主动管理客户需求。”
第三，客户关系维护也发生了本质变化，微信社群、小程序预约、会员体系构建起全新的客户互动模式。
郑州某网红汽修门店老板分享：“我们建立了客户专属群，维修过程实时拍照汇报，维修后定期回访。客户感受到的不再是冰冷的交易，而是有温度的服务关系。”
与此同时，门店形态本身也在分化。社区快修快保店专注高频低难度的保养美容；城市中心店承担综合维修和疑难杂症处理；而专修联盟则深耕特定品牌或车型，形成比较优势，这种专业化分工预示着行业成熟度的提升。
如果说过去的竞争是同一维度上的简单比拼——比价格、比技术、比地理位置，那么今天的竞争已经是多维度的生态位争夺。
4S店体系依然凭借原厂配件和技术优势把持高端市场，但高昂的收费使其不断流失出保车辆；
一位经营连锁店的老板坦言：“我们不再与隔壁老王竞争，而是在与整个行业的效率极限赛跑。”
跨界竞争成为新常态。保险公司通过指定维修厂介入售后市场；二手车平台向上游延伸布局维修业务；甚至连电池制造商也开始建立自己的服务网络。
竞争边界的模糊使得每家门店都必须重新思考自己的核心价值：我究竟为哪类客户解决什么问题？没有清晰的定位，就会在混战中迷失方向。
“零件加价，工时收费”的传统盈利模式正面临前所未有的挑战。互联网带来的价格透明化，使得配件暴利时代一去不复返。一位同行苦笑：“客户现在维修前都会上网查配件价格，我们只能在工时费上做文章。”
首先是服务产品化——将分散的保养项目打包成年度套餐，变单次交易为长期合作。
其次是业务多元化——精明的门店老板不再局限于修车，而是拓展到二手车评估、保险代办、车务办理等衍生服务。
最重要的是价值重构——从“解决问题”到“提供安心”，从“修复车辆”到“优化用车生活”。
身边一家成功转型的同行老板道出真谛：“我们卖的不是机油更换服务，而是发动机延长寿命的保障；不是空调清洗，而是车内空气质量的提升。当客户认同你提供的价值而非仅仅价格，盈利模式就实现了根本转变。”
以上种种的汽修门店生意变化让经销商有点无所适从，加上近几年各个厂家做下沉市场、电商网络平台前置仓、便捷配送等等，让很多门店的产品或者配件采购直接去经销商化，那些小、差、低效的经销商正在不断被淘汰出局。
过去市场好做，门店跟着经销商走，只管卖货就行，经销商说什么，门店就信什么。但是现在终端门店经营变化太快，每个地域的业态也都呈现多元化的状态。
面对这些背景和变化，当下经销商的客勤关系已经不再单单是靠一场订货会释放政策那样来维护，更多的是能够汇聚厂家以及上游平台的资源和支持，来制定自身区域的服务策略，更多时候是围绕门店的经营方向，未来趋势以及当下门店的经营痛点解决来赋能汽修门店。
作为独立经营的个体汽修门店，长期以来一直把经销商当做“带头大哥”，高高捧起，当下这个时刻，正是需要经销商赋能出谋划策的时候，能够给到和帮到汽修门店更多经营转型的策略以及相关的发展助力，而不是单单的提供产品。
一度有很多同行询问，是不是我们今年的订货会换个形式，开成培训会或者是策略研究会，请一些行业的大咖或者的厂家的讲师来给汽修门店加加油、助助力。
问这些问题的同行大多还没有从自身的行业角色定位中转换过来，只是一味希望借助外力来让汽修门店还跟随自己，用自己的产品，从来不思考和决定自己能干什么来让汽修门店更忠诚与自己。
从市场的变化和门店需求来讲，会议应该是要在以往形式的吃喝会、颁奖会和培训会之间找到中间状态。简单理解可以是赋能会，认知会又或者是信息会。
具体来讲，就是准确清晰分析当下的行业现状以及地域门店经营痛点，让汽修门店能够看清当下门店经营变化的底层逻辑，树立新的业务经营认知，在理性中主动求变，在条件允许下重新定位自身。
既然是赋能会、认知会、信息化，那么除了订货以外（很多经销商都会线下提前锁定订单），一定要提供行业变化的内容。
比如说外部变化：车主消费智商升级，门店流量入口已经从线下转移到线上，那么门店就要做线上引流拓客新媒体；燃油车保养业务需求萎缩，老龄化越来越明显，新能源新车渗透率越来越高，那么门店就要聚焦轮胎、底盘、新能源等业务等等。
怎么做？怎么聚焦，邀请专业人员以及拿到结果的标杆门店来做分享，这样的会议才能让汽修门店老板有触动、有想法，有方向和目标。
还有就是门店经营的内部变化：脏、乱、差的门店已经成为这个行业的过去式，当下以及未来车主进店消费的前提一定是干净、卫生、整洁的汽修门店，当门店人员素养、服务标准、经营环境让车主感到舒服的时候，那么门店的生意一定不会差。
这里面的变化需要门店老板从认知到行动上做出转变，如果没有人引导、督促，很难形成气候，这个时候就是上游经销商发挥价值的时候。
进一步拆开来讲，就是经销商要帮助汽修门店认清当下门店经营的方向和机会，以及如何提高经营的策略和可执行方案；同时帮扶门店从经营方面做出改善，比如支持店面的形象升级、人员技能提升、对外营销宣传，重点盈利项目打造等等。
只有这样，门店才能真正感受和体会到经销商的价值，这就是服务。通过服务体现价值再搭配上自己的产品，大部分门店没有拒绝的理由。
作为经销商，一定不要单一站在自己的视角来输出策略，要求汽修门店来做变化，而是让汽修门店老板真正清楚行业的变化，承认现实的挑战，基于自己的经营实力和经营能力选择正确的转型模式。
当然，如果时间和条件允许，可以针对性的开展专题赋能，这样的会议既有价值又有面子，关键还有结果。
作为汽服经销商，每年一度的客户答谢会临近年关必不可少，本质上是为了树立汽修门店合作伙伴的信心。
过去的信心主要来自上游厂家。厂家的市场份额地位，领先增长，政策扶持等等，因为经销商代理的这个品牌，厂家增长，经销商就能增长，同理销售产品的终端门店也能增长。
现在的信心，仅仅有厂家的产品信心还不够，经销商作为产品供应服务的中间角色，既要理解和运用厂家的政策，又要充分利用自己在当地的资源优势，发挥承上启下的作用，能够推动并且带领汽修门店客户落地赋能项目。
同时作为终端汽修门店老板每天都在直面市场挑战，只有在日常经营中发现并聚焦当下车况、车主端的需求，落地来自经销商端的重点盈利项目赋能，才能真正借助外界构筑门店的竞争力。
行文最后笔者想说，这些年作为汽修门店老板参加了很多场次的经销商答谢会，感触颇深，有价值有赋能的会议大部分老板都会参加，只是为了订货而组织的会议，我想很多同行门店老板都越来越不愿意去浪费时间。
既然是年度客户答谢会议，那么为了我们合作共赢，大家一起“不躺平、不抱怨，保基盘、做增量”，也只有这样，我们才能再下一个年度会议上再次见面！
作者简介：依风，狮道养车创始人，汽服门店经营管理实践者，汽车后18年从业者。联系方式：
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