和象棋高手过过招的人都知道那种“被人预判”的感觉——你的每一步棋都已经被对方提前想到，TA不仅能够见招拆招，甚至还能顺水推舟地设计之后的棋招，步步为营、出其不意地将你一军。

　　在商业战略行动中，也存在着这样的“行动预判”，那么要怎样才能预判对方的预判、做好周全的准备，来迎接未知的挑战呢？正如棋手需要千万次的对弈，我们也需要通过一些“商业预判演练”来提前研究、模拟对方的举动，全面评估竞争对手的能力、计划与决策思维过程，做好“预判的预判”。

　　商业预判演练是为了模拟我们在商业世界中可能遇到的各种真实决策场景，所以其方法、模型也不止一种，今天我们为大家介绍的便是一种名为“黑帽演练”（black hat exercises）的模型，它需要你角色扮演竞争对手，去分析他们将会如何应对各种特定的情况。

　　“商业预判演练”能为你提供一个无风险的环境来预演各种决策和应对方案，比如针对多个不同的市场策略来做针对性评估演练，并最终找到最“恰当”的进入策略。熟未必能生巧，但练总比不练好。你并不需要（也不应该）针对所有决策都做商业预判演练，而是要有选择地寻找最匹配的时机和方式去应用它。

　　作为商业预判演练的其中一种类型，“黑帽演练”可以帮助你设身处地去理解竞争对手——学着从他们的角度看待各种问题。

　　另外，它更侧重于预演你们将要面临的某种特定战略形势——比如你们正计划推出某款新产品；潜在竞争对手的出现等。用最简单的话来说就是：角色扮演你们的竞争对手，去分析他们将会如何应对这样的情况，去模拟对方可能的反应。与此同时，你们还可以引用其他竞争对手，包括你们自己，来思考解决具体的问题。我们用一个案例来说明：

　　来自快消行业的公司A，想了解其即将推出的新技术的市场，是否会有薄弱环节。于是，它进行了一次商业预判演练，让团队扮演了其两个主要的竞争对手以及一些潜在的市场黑马。在演练中，“竞争对手”决定降低价格，大打广告，并与大型零售商签订长期捆绑销售合同——这些行动都非常直击客户新产品的收益预期。而且，这两个“竞争对手”居然还提出了合并请求。

　　最终，公司A得出结论，他们必须投入更多精力追踪竞争对手的行动，以了解他们更有可能做出怎样的反应。此外，他们还意识到有必要采取更多先发制人的行动，来削弱潜在黑马竞争者可能造成的冲击。在这之后，现实世界中，当两个竞争对手真的来寻求合并时，客户也已经有所准备——在演练后，公司A拟定出了一个结构化的过程来评估该合并会如何影响即将推出的产品。

　　这一阶段，主要考虑模拟过程中会涉及哪些利益相关方、谁会受益于这次模拟演练的结果。其中，后者包括上游（如高级管理人员）和下游（如一线工作人员）的同事。 可以通过以下问题，来明确这次模拟可能会影响的范围：

　　• 除了我们的主要竞争对手，还有谁会给我们带来负面影响？是否也要角色扮演他们来模拟应对的策略？

　　• 我们要把讨论的重点放在哪些地区？哪些类型的细分客户，或哪些细分行业？

　　• 为什么这一竞争对手会考虑这一策略，它的目标是什么？其他竞争对手将如何看待其潜在的举动？

　　另外，因为黑帽演练更注重的是其总体战略而非具体战术，并不需要对市场结果进行正式地评估。

　　我们要提前准备好各种参考的资料，以便在正式演练时大家能更专注于去分析竞争对手可能 的反应，以及从他们的反应中能分析出怎样的应对策略。

　　另外，我们 在准备资料时还要思考： 哪些材料需要各团队提前阅读，来帮助他们更好融入角色，去理解对手的思维模式？ 是否需要各团队填写相应的工作表来记录所做的决策？ 你需要建立什么样的模型来评估这一团队决策的市场结果？ 要准备哪些演示材料？

　　资料包应包括市场的所有相关信息，如各方的市场份额、平均定价、客户细分、需求增长、关键的政策法规和技术变化趋势等。

　　一份角色扮演资料包，来帮助各团队就要扮演的竞争对手达成相同的认知，更好地分析可能会做的决策。

　　这一角色扮演资料包要做的就是提供一些事实基础，供我们的团队在扮演这一竞争对手时，从他们的角度去分析其所拥有的资源、资产和能力，并且不会因为信息差而产生分歧。与此同时，也要为扮演其他竞争对手的团队准备对应的资料包，包括扮演你们公司的。不能图省事就不去准备你们公司自己的资料包，要将信息落实到具体的文件资料中，确保大家的理解是一致的。

　　比如行业中可预见的两个潜在变化；你们公司将要提出的战略举措；或者即将施行的政策法规的变化等。

　　其中留出特定的空白区域，用于注明他们将在每个维度（如价格、客户群、产品组合、研发投资或营销支出）上使用怎样的策略。

　　其中要包括介绍背景、每个场景的时间安排（分组讨论和全体讨论）、休息时间以及会议结束时的汇报等部分。

　　√前两项（行业、角色扮演资料包）最好在演练正式开始前几天就分发到每个参与者手上，为他们预留出阅读与消化的时间。

　　√每个人收到的关于市场的公开信息的行业资料包是一样的，但各自只能收到自己要扮演的竞争对手的资料——这一演练假设了市场的参与者并没有对所有竞争对手做完整的竞争洞察评估，因此扮演各个竞争对手的团队也不应该有这方面的优势。

　　万事俱备后就到了执行环节。在正式演练过程中，观察并分析各“竞争对手”之间的互动，应该能为你们提供一些思路，探讨竞争对手在面对某些情况时可能会采取什么行动和做出什么反应。

　　■然后，让参与者们进入各自的团队房间，花45到60分钟讨论要如何在给定的策略/资源（如产品组合、价格、营销支出或合作关系）条件下，解决手头的问题。

　　比如，有传言说竞争对手X正计划进入你们所在地区的市场，或将推出某全新产品或服务——那么扮演这一竞争对手的团队就要去讨论，他们将如何经营和管理这家公司，如何具体执行策略等。同时，扮演你们自己公司的团队则要分析，这一“竞争对手”会采取怎样的策略和措施以及在这种情况下你们公司要采取怎样的对策，决策是否或如何阻止该对手等。其他团队则要扮演其他竞争者或上下游企业、平台合作伙伴、重要客户或分销商等，考虑他们又会怎么行动。

　　■随后，在所有团队都制定了自己的战略计划后，大家一起开全体会议。每个团队阐述各自的计划，然后其他人可以给出反馈，如市场或其他人会受到怎样的影响。所有团队发言完毕后，大家再互相提问，探讨之前战略描述中可能遗漏的假设等内容。例如，扮演你们公司的团队在面对“竞争对手”进入市场时，决定要降低价格以稳住市场份额，而“竞争对手”在宣布其计划时，可能没有提到定价，所以扮演你们公司的团队则要询问对方的定价。

　　但你们不用着急探讨每个团队做出决策时背后的“原因”。因为，过早揭露每个竞争者的潜在目标或计划细节的动机，会破坏接下来的环节中大家的真实反应。你们可以在演练的最后再来探讨这方面的事情。

　　■第一轮模拟和讨论结束后，此时你可以再相应补充一个新的场景，再做进一步的模拟和讨论。比如，你可以要求各个角色扮演的团队来思考：这次某一“竞争对手”打算进入你们的核心市场，但还要考虑另一关键影响——经济周期的波动带来的不确定性。然后，各团队再分组进入各自的房间，花45到60分钟，探讨在新的约束条件下，如何进入市场。然后大家再重新聚在一起来宣布他们的决策并讨论。

　　■在所有要探讨的问题或场景都模拟并探讨结束后，此时你们便可以开始分析之前提到的“为什么”这一部分了。与此同时大家来总结和分析自己的收获，最终形成一份演练总结。这一环节可从以下三个问题开始：

　　• 就今天的角色扮演，你们最意想不到的收获或见解是什么（不管是关于被扮演的竞争对手的还是整个行业的）？

　　• 你们还有哪些没公开，但觉得可以跟大家分享的该竞争对手的“内幕”可以分享吗？

　　也就是说你需要总结，在扮演这一对手想要做什么以及你们换位思考时，你的团队学到了什么、是否有什么未解决的问题？要为这最后的分析总结留出足够的时间，让每个人都能分享自己的收获与体会，并且确保这一环节不会被延迟到第二天或之后的时间：刚结束时的感受是最强烈的，拖的时间越长，被遗忘掉的细节就会越多。与此同时，你们还要做相应的记录，比如是否需要搜集更多信息、探索替代战略选择以及向组织中的其他人分享竞争洞察等。

　　你还可以在几天甚至几周后再做进一步的探讨，重新评估最初的结论，补充更新的信息等，但当天结束时必须让大家都获得一致的认知，到达相同的终点。演练的最大意义，在于帮助你们获得关于竞争对手可能会采取的行动的一致共识，从而来共同应对潜在的变化。

　　黑帽演练是个非常好的练习，能帮助企业换位思考，分析其他竞争对手的思维方式。 你可以从另一家公司的角度来看待这个行业，而且实际过程中并不需要做非常大量周全的准备。 与其围坐在桌子旁讨论你们“希望”这个行业如何发展，不如做几次这样的演练，或许还真能获得不少更切实际的讨论与洞见，从而真实影响行业的发展。