史杰松，是国内集营销教育、咨询、企业项目操盘全产业链导师，营销战略管理博士，法国ISTEC高等商学院中方教授（教师编号：TCH-Asia-Sjs098）、吉林工商学院讲师（教师编号w20240701）北京大学经济学院（2023年始）、西安交通大学管理学院（2022年始）特聘讲师。苏州领军人才（2020年第1批）、北京中关村人才库入库专家（2022年第3批）、营销畅销书《营销策划有用即真理》《重做一次》作者，原联想集团、君联资本、芬兰NOKIA（诺基亚）通讯集团营销高管，小棉袄集团（股票代码：870586）CEO。同时史杰松还在多个省级国家级担当重要职务包括清华大学启迪控股全国星导师、北京科协优秀工作者以及工信部中小企业局专家组成员等等。

　　史杰松有着近11年的大农业、大健康、节能环保、快销品及高端服务业等行业提供全案营销咨询服务经验，擅数字化营销创新、数字化新媒体、数字化新零售、数字化组织建设、企业数字化转型与创新、企业定位与市场细分、爆品打造与精准营销、社群营销与网红变现等营销咨询服务。

　　史杰松还担当多家大型企业及上市公司常务营销咨询公司顾问及独立董事职务，其成功运作的极草5X冬虫夏草、好丽友、为极草5X冬虫夏草、娃哈哈启力、京润珍珠、自然堂、匹克运动、良品铺子已成为商学院MBA 案例。

　　菲利普·科特勒先生在出版的《营销管理》一书中提出4P核心策略主张，将产品、价格、渠道和促销列为营销重要因素，并在其著作中注明，营销是一个系统化的方法论，且4P中四个要素具有严谨的逻辑关系，不可以颠倒。这个在今天看似简单的道理，却奠定了市场营销的基础。这一理论如同一棵树木，根基不稳必定风雨漂浮。

　　在浏览过大量的项目并接触多位企业家后，笔者发现以技术为主导的企业家往往容易在4P核心策略犯错，比如“产品近视症”。很多人只会用技术和产品本身去看待问题，如同每一位家长“孩子永远都是自己的好”的心理。没有站在一个营销策划的视角去客观评估产品市场价值，这样直接导致的结果是，好的产品卖不出去，好的市场打不开，好的项目不能产生利润等，笔者常讲企业家最容易“死”在市场最后一公里上。之所以出现这样的问题归根到底是因为企业家对营销认识程度不够深或被眼前的技术“蒙蔽了双眼”。

　　2014年年末，笔者接待一位从事新型节能环保设备的企业家，该企业产品可以将普通的麦秆、稻草秸秆、棉杆或菜秸秆等原材料通过纯物理方法加工成清洁能源纸浆，从整个产业来讲，弥补了国内的空白，因其技术的专属性，在市场中很具有核心竞争力，具体表现在:

　　（1）从1993年开始国家取缔了上千家的同行业企业，因为行业内的企业均采用化学方法制浆，对周边环境污染十分严重，而该项目零污染、零排放、纯物理方式是行业中的“黑马”。

　　（2）国内草浆主要依赖于进口，而进口商品又面临着关税、汇率风险、物流半径等一系列问题，因此属地生产、属地销售空间很大。

　　但该项目缺点也十分明显，主要集中在创始人的身上，长达五年的时间一心研发极致的产品，错失了大量的市场机遇。同时由于产品技术性强，行业外出身的代理商听不懂，无法有效的沟通洽谈，即企业团队缺少产品经理，能将技术语言转化为老百姓或代理商能听得懂的市场语言。

　　项目要如何规避“产品近视症”等类似问题？企业家需要学会从营销策划的视角去重新解读一个企业的创业过程，依据营销思维，笔者总结出企业家成长路上容易犯的市场营销错误主要有以下10点：

　　中国很多企业都存在着一个共性的误区，即在项目立项时，战略并不清晰，往往依据个人的判断力和经验感觉，而非来自于市场一线的调研与数据分析。企业家宁愿拿300万元做项目承受失败，也不愿先拿30万元做市场调研与战略咨询来规避风险。仅从这点就可以看出中国企业家在企业战略管理方面的缺失。笔者总结在项目立项前企业家经常犯的错误有以下两点：

　　（1）项目立项前盲目自信，对项目的专业分工认识不清。当项目出现问题时，才知道专业人士做专业事，但由于前期没有足够的人才储备，因此往往会因大量的人才流失、人员能力不足或关键岗位上缺乏专业人才导致项目失败。

　　（2）项目资金投入明显头重脚轻，前期大量投入在固定资产而非人力资源和品牌营销。如笔者服务的某家居有限公司（该公司主要生产软体家具，即沙发、软床和床垫），企业从投产到销售几乎将所有资金都投入到设备和厂房，品牌营销环节捉襟见肘，几乎拿不出任何费用进行市场宣传、渠道运作和终端推广，最终企业也没有将产品转换为市场价值。

　　项目立项应来自于市场调研、数据和分析，如果说传统的调研是项目创始人走访市场、查阅相关的资料或仅凭个人的经验分析判断，那么现代化企业的调研则更多依赖于调研的数据和大数据背后的分析方法，这点需要通过一手的问卷调研与二手的文献调研相结合，将市场中真实的信息反馈回来。

　　在这一方面，中资企业与外资企业存在着很大的差异。中资企业往往是由企业家长期走访于市场，通过经验判断项目，凭自己主观意识为项目定位一个细分市场，当感觉成熟之后再大胆地投入，过程中不断地打磨项目，最终在某一细分市场取得了成绩。

　　而外资企业在项目立项时，要做大量的准备工作和调研工作，他们更愿意花费大量的时间和费用，找到专业的调研机构、专业的咨询公司，通过一手的调查问卷进行数据收集，再将数据结果导入到SPSS软件形成相关报表，进行科学地决策分析。外企之所以这样“劳师动众”，是因为他们知道一份市场调研工作对项目有多么重要。如果前期调研不科学、不合理，那么项目就好像是“天生缺陷的婴儿”，具有很大的不可控风险。综上所述，为了更好的规避风险，外企项目经理或企业高管会将时间更多地投入在观察市场、了解市场、调研市场、分析市场，甚至在培育市场上，甘心充当市场教育者。

　　笔者长期以来在企业咨询项目中反复强调，外资企业像“骆驼”，有培育市场和调研市场的心态，愿意在教育和培育市场中形成自己的细分市场用户群。相对成熟之后，再进行品牌营销、渠道建设和文化推广，最终实现垄断或双寡头垄断的竞争格局。而中国的企业更多像“兔子”，天生就不具备外企“沙漠之舟”的耐性，缺乏安全感、警惕性非常强，不可能在市场培育和市场教育中付出高额的成本。他们更倾向于找到一个空白市场，并在空白市场中销售一款明星产品（也称“单品爆款”），坐等市场带来红利，通过一个点的成功带动整条产品线收益，最终形成自己集团化的公司。因此中小微企业老板往往都看重结果，中小微企业的文化也都来自于老板的个人文化，甚至很多中小微企业最优秀的销售人员就是老板本人。

　　（1）尊重市场调研和调研反馈的结果：市场中真实反馈的结果与企业家对项目的认知必须要吻合且保持一致。尽管如此，还是有很多项目的上马难以做到周密的市场调研。对此，可在一个市场中先找到一个试点，在试点中寻求标准化，寻求解决问题的方法，当标准化和解决方法相对来说都较为成熟后，再推广到全国各地。如笔者服务的中航安盟保险公司“三农综合服务站”项目就以吉林省敦化市一个小山村做为全国试点市场；广州沣芝集团全国首款液态灵芝口服液项目也以广州市某健康连锁超市为样板店，在样板店中做了产品、价格、功能、消费者消费能力以及销售人员价值评估的调研，当调研满足了企业布局全国的需求后再进行全国市场的推广。

　　（2）尊重知识和经验：合理采纳行业中专业人士的意见。由于信息不对称，很多书本上已经揭示出不可能成功的管理方法和营销策略，但企业家还是前赴后继地进行尝试，浪费了时间成本和机会成本。因此，在项目初创期应与管理咨询公司充分保持良性地沟通和合作，让专业咨询公司帮助项目“扶上马，送一程”。

　　（3）尊重竞争对手：很多项目的问世和发展要符合“先市场跟随，后市场超越“，这个营销发展规律，即当我们开拓一个新项目时，往往要先向竞争对手学习，与行业节奏相匹配，然后在一个点或几个点上进行超越。例如，联想集团早期代理IBM的产品，但后来把IBM产品的很多技术属地化，最终在中国大陆市场站稳了脚跟，因此企业需要走的路并没有捷径。

　　营销对象是商品，只有商品才具有盈利能力或持续盈利能力。营销中的商品一定是可以变现、可以实现交易价值的。因此产品偏重使用价值，商品偏重交易价值，产品是一种情怀，而商品才是一门生意，没有交易价值，或者说没人愿意支付，就不是一门生意。商品除了可以是流通的实体，无形的服务也属于商品，称为服务商品。无论有形商品或无形服务，一定要力求简单化、标准化、规模化及品牌化，上述四点对企业家来说十分重要。以笔者为例，开办企业营销咨询公司多年，深感中国的管理咨询公司为什么不能做大，就是因为企业管理咨询服务对于咨询师的依赖程度太高，职业操守和专业知识无法统一。因此但凡是对人依赖程度高的行业都不可能做大，但可以做精。

　　好的商品来自于产品自身的品质，也就说只有产品好才能转化为商业价值。微博营销第一人杜子建先生说过“营销人亦佛亦魔”，如果营销好产品，为千家万户谋福祉即是佛；如果故意将一个没有功效或是负功效的产品营销出去即是魔。这是一个电商、微商、直播如雨后春笋般成长的时代，也是天使与魔鬼共存的年代，因此消费者需要理性判断，尤其是保健品、医疗器械行业。

　　（1）消费者并不“聪明”且“记性差”：从客户角度出发，要明白绝大多数的消费者属于非专家级购买，相对来说是个“傻子”，他只会看到利益关联点，而且他们脑子里的“内存”有限，就像电脑的存储库一样，有一格一格的空间用来存储所需要保存的信息、情报。

　　企业家应该认识到人脑和电脑有很多相似之处，但是这两者间最重要的差别是：电脑“吃掉”所有你给他的资料，但人脑不同，它有选择性。为了应对今天日益复杂的事物，人们学会简化一切。简化方式，就是将所有的事物加以分类、分级。因此，我们可以想象，在顾客心中，有一系列的梯子，在每个梯子上的每一阶梯都有一个品牌名称。如果一个公司想要进入某个阶段，就必须驱逐已经占据在它上面的品牌，或者将自己的品牌和其他公司相连接。定位就是教您如何爬上顾客心中的阶梯，即让“自已”成为客户首选。

　　（2）探求产品细节并拟订《产品手册》：为了更好地将产品商业化，项目的发起人或产品经理需要撰写《产品手册》并做成PPT形式，目的有四个方面：新品作为产品知识的科普教材成为销售依据；作为经销商客户或开发终端客户的销售物料；作为客户解决方案的基础性内容；作为客服人员回答顾客的标准话术的基础版本。能将实验室的产品或想象中的概念拟订成为《产品手册》是产品转化为商品的重要“分水岭”。

　　（3）敢丢“面子”，企业家向市场寻求产品升级的时间：好的产品不一定有好的市场，不好的产品也不一定有不好的市场，所以产品的好不好与市场的好不好是相对的，不是绝对的。产品的研发人、生产者、种植者千万不要总想将产品做到极致再投放于市场。要借鉴互联网产品的思维逻辑，先投放一个1.0版本的产品占据一个细分市场，再收集客户的体验报告做进一步的产品升级。“我明知道产品不完美，但我也要做，因为在市场中寻求完美才能让我的企业生存下去，才有希望，才有可能做出完美的产品，不然我连这个机会都没有。”这是在浙江温岭的企业家对笔者所说的，这一句话让我对南北方商人对商品的理解产生巨大反思，至今依然记忆犹新。

　　（4）给消费者一个环境，让他们体验：调研才能有好商品，让消费者去体验是最好的调研，但很多产品研发人还是跳不出行业，需行业外人士解决行业内问题，即跨界思维。国健集团的董事长马华章先生就奉行此道，国健在妇产、药品、传媒、餐饮、整形医院等多个领域均有涉足，并成为综合性集团公司，秉承的就是“营销隔行如隔山，但隔行不隔理”这一原则。

　　以国健妇产医院为例：妇产医院的核心产品就是妇科、产科医疗服务，而附加产品就是人性化服务。不可否认，国有妇产医院的人才梯队、技术水平是民营医院无法超越的，另外，国有产院对人才的吸引力远远大于民营医疗机构。因此，民营医院在与国有医院的PK中，核心产品层面肯定处于劣势。那么民营医院如何突破重围呢？他们通过做消费者体验调研发现了两个问题：一、孕妇不是病人，她们也不喜欢别人把自己当做病人，国有医院在人性体验上很差；二、孕妇在精神上处于敏感期，需要的是“产品+服务”，但国有产院将产品当做服务。最后一个不把孕妇当做病人并提供人性化服务的民营医院妇产医院就此孕育而生。所以给消费者一个“走心”的环境让他们去体验、去玩、去分享甚至吐槽，在做产品时就极为关键。

　　即便如此，笔者发现很多企业家依然无法弄清这个问题，因此建议企业让员工和各企业主共同寻找以下问题的答案：

　　商品营销是“川藏公路“上的长途旅行，能不能到达目的地，取决于最后一公里。正如中国真正的经济灾难不是亚洲金融风暴或2011年股灾，而是企业家盲目的投资和不合理的投资分配。尤其是转型期企业家，由于缺乏市场化思维方式，更喜欢传统“短平快”模式，即在短时间内投多少钱？有多大收益？这种观念是行不通的，尤其是在产业链条中比较长的文化产业，很容易导致投资失败。从另一个角度讲，这种心态也容易做错事，比如怀揣这样心态的人从事医疗、药品、食品等行业，将对社会造成极大的危险。近几年“莆田系”民营医院发生了一些不光彩的医疗事件，就是因为职业经理人急于追求财务报表上的利润，而采取了“揠苗助长”式的营销手段。

　　与这相类似的另一个败局就是投资比例不均等，如餐饮行业，企业宁可投入几百万、上千万在装修店面等重资产领域，也不愿意花几万、几十万找咨询师或咨询机构设计企业发展战略。这就造成了两个尴尬的局面:

　　（1）在硬件上狠投入，在软件投入就捉襟见肘，企业有形资产要远远高于无形资产，明显是头重脚轻。现代企业用“无形换有形”，而不是用“有形换有形”。

　　（2）企业上市或股权招募重资产反而成为包袱，很难做好上市前的准备工作。笔者接触过很多上市企业，其实核心团队没有多少人，但他们抓住了几个关键节点，即设计、品牌、调研、研发，将产业链条中劳动密集型的生产、物流等环节，全部外包给第三方。以前这种模式在福建晋江地区比较常见，比如Nike代工厂、Adidas代工厂。如今来看，但凡是拥有无形资产的企业均获得了高额利润，如下图所示：

　　从图中可以看制造加工型企业的利润最低，但相反他们的有形投入是最大的，他们只能依靠规模效应的方式赚钱，即规模化量产后，单位成本降低。

　　实际上厂家为规模效应都付出了昂贵的代价，需要承担招工风险、厂房投入资金压力、银行贷款压力，90后年轻员工管理压力等等，但获得利润依然最低。

　　在河北香河县的家具企业与西北的种植企业均承担了这样的角色。农业似乎还好，因为有产业政策和政策补贴，而家具企业很艰难，一位软体家具行业的企业家就向笔者诉苦“挣了点钱都发了工资了，余下的还贷款”，可见行业压力有多大。现在传统行业渠道商压力也是巨大的，因为互联网模式兴起，将渠道变得扁平化、信息透明化，在“去中心化”后让渠道失去赚差价的机会。所谓功成事遂，百姓皆谓我自然。这只是一个开始，笔者料定2018年是全产业转型的黄金年，转型是必然之选，品牌商的利润虽高，但互联网能成为品牌商造就涅槃重生的“教父”，负责教会企业如何快慢结合、虚实结合，并由网络模式制定企业发展的节奏。

　　产品经理的核心价值就是产品的“翻译官”，即从技术语言转化为市场语言的重要岗位。尤其是以科技公司为导向的企业，产品经理更是商品的灵魂，甚至超过了企业家本身。在企业初创期，总是依赖于产品的核心技术或卖点来快速占领市场，获得企业“第一桶金”，因此产品经理的重要性就不言而喻了。一个好的产品经理总能给销售团队带来“意外惊喜”，销售人员对产品的依赖也可能远远大于对企业的依赖。所以产品经理需要在销售环节提供售前、售中或售后的服务支持，甚至产品经理还承担了企业产品培训师的重要角色，可以说，越是成功的产品经理越是交叉学科的代表，一个优秀的产品经理能为企业带来如下价值：

　　比如企业家提出公司要3年内上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品。此时产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市，产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间、不同阶段应该如何做才能推动公司上市；产品经理需要考虑将产品带入哪个方向、哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定了产品很多大是大非的问题，比如目标市场是什么、目标用户是什么、盈利模式是什么、甚至产品的气质和风格等等。要做好这件事情，产品经理需要了解市场、了解竞争对手、有精明的商业头脑。

　　产品经理将公司的战略转化为产品的目标后，就需要从中挖掘需求。这些需求不光来自用户，还可能是市场的需求、公司内部的需求。产品经理不但需要思考可能会有哪些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析哪些需求应该做、哪些需求不应该做，这些需求优先级是什么，应该如何做。这就好像是在矿山挖石头选材料建立宏伟城堡的过程，我们称之为需求的挖掘和分析。现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。要做好这些，产品经理要了解用户、了解市场，能够挖掘数据、观察竞品、拥有很强的逻辑分析能力及自我管理能力等等。

　　推动产品就是指产品经理完成了前期的规划和设计，需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现目标，否则就会一直停留在想法上。在大公司，各个类型的职位划分都很明确，不同等级的产品经理做的事情也不一样。在小公司，可能企业家就是产品经理。我们有时候也说乔布斯是产品经理，张小龙也是产品经理，只要真正做到了上述所说的几条都可以称为产品经理，但这些比较混乱的情况并不影响一个产品经理本身的属性以及应该具备的能力。

　　产品必须有个性，即差异化卖点，在营销学上称为独特主张（USP策略），所谓的差异化不仅是”人无我有，人有我优“，这只是基础。差异化卖点是对产品和竞品的理解上，表达出别人没有表达、不能表达或别人不具备的卖点。它是一种市场化的语言方式，重点是要做减法，因为消费者能记住、能传播的非常有限，只有卖点让他们”走心了“，才会成为广泛传播的谈资与口碑。

　　一个好的差异化卖点可以升华为企业定位，如：宝马定位“驾驶”、奔驰定位“舒适”、百事定位“新一代的可乐“、七喜定位“非可乐”，都取得了巨大的商业成功。在国内，对定位理论的应用更胜于美国，王老吉定位“防上火”、海飞丝定位“去屑”以及遍布各行各业的“领导者”等等。近几年，随着互联网品牌的崛起、跨界整合的兴起，一些人提出了定位过时论，在珠宝行业更鲜有利用定位取得成功的品牌。

　　直到MEET LOVE EIFFEL超级婚戒出现，短短100天的时间，MLE超级婚戒在全国21省开店超过700家，其爆红速度远胜于当初的“王老吉“。现在提起“一生只送一人”的婚戒，人们首先想到的便是MLE超级婚戒。MLE超级婚戒已经成为见证真爱钻戒的代名词。

　　为什么越有个性的商品越有价值，很大程度是因为现在的产品卖点更趋向于小众群体，更有明显的针对性。如网络直播平台，捧红了很多网红，让每一个人都成为生活的导演和演员，一个人完全可以成为另外一个陌生人的粉丝，直播的成功在很大程度上也是依赖于网红产品的个性，即产品差异化卖点。

　　商品的个性化价值在企业进入市场前和试销阶段所表现出的价值是不一样的，营销策略也有所不同，具体操作如下表所示：

　　产品包装是无声的推销员，哪怕是最接地气的农业企业也都淘汰了“萝卜青菜，装筐就买”的旧观念，尤其是保健品或功能性食品必须是人到、话到和产品到才能卖得出去。因此，产品自身包装不仅仅是产品外部的包裹，更重要的是能否为产品背书、能否帮产品说话、能否体现产品附加价值。举个例子，如林蛙在农户或农特产企业所表现的形式如下：

　　从以上案例可以看出。在产品不发生任何改变的情况下，由于产品包装设计不同，奇迹般地提升产品附加价值，让林蛙从一块“饼干”市场，成长为一块“蛋糕”市场。

　　与产品差异化卖点提炼相同，包装也是将一样的产品卖出不一样的有利“武器”。因此，“产品卖点+包装+目标市场细分+人群定位“才是企业在商品营销中的制胜王道！

　　产品短期的口碑来自于广告，长期的口碑来自于品质。如果把产品营销比作百米赛跑，前20米是广告，后80米是口碑，但现在问题是如果前20米不能领先，后80米就不会有机会了，所以营销越来越难做，单靠广告“忽悠”或仅仅是闷头做产品均不能成功。有趣的是，即便是央视广告标王也有很多产品都不能“寿终正寝”，如1995年孔府宴酒：命途多舛、1996年-1997年秦池：黄粱一梦、1998年爱多VCD：来去匆匆、1999年-2000年步步高：终结浮躁等等。

　　纵观这些年的央视“标王”之争，可以看出这些企业或昙花一现、或前途渺茫，“标王早衰”现象的原因有以下几点，足以证明“后80米”口碑的重要性。

　　（1）分散企业有限资源，利润难以收回，高投入低回报将企业拖垮。过分依赖广告投放，从而忽视产品质量、科技研发、渠道建设等方面的作用。

　　（2）品牌在过度扩张中忽视了企业自身管理的完善。与产品研发、质量维护同等重要的是企业自身管理制度的完善，忽略了自身管理体制的限制，又不能很快地适应新的市场形势，企业不可能长久发展。

　　（3）产品定位失败，品牌美誉度并没有通过广告狂轰滥炸打出来。央视标王企业即使用巨资打造出的广告也不乏空洞说词，往往没有传达出产品本身特有的卖点，只是简单地将企业品牌打出去，以致于消费者不能从广告中辨别出该产品与其他同类产品的区别、优势。

　　庆幸的是很多企业家已经有了这方面的认识，并将口碑和品质升华为企业文化，如国家农业产业化龙头企业---华正牧业自创业阶段其LOGO设计就体现出“品牌源于口碑”的企业营销文化，如下图所示：

　　服务是一种看不见、摸不着的产品形式。如何将服务产品拟订为标准化，笔者认为台资企业的SOP标准化作业程序书是对服务标准化的最佳解决方案。因为服务业者是由人发生的，而由于人素质、能力、心态等方面的差异化，所以服务无法实现标准，没有标准的服务就无法实现规模化、连锁化。因此，我们常常看到很多连锁服务业联而不锁、总店和分店服务落差大等问题。以酒店为例，品牌酒店常采用类似于下表的SOP操作流程以及服务流程规范。

　　虽然本书会详尽介绍“成本+提成+竞争导向”的定价方法，但产品定价不应该完全依照计算结果，其中很有必要依据数据基础加上相应的定价策略，即形成： 获得利润产品价格、打击竞争对手产品价格、占领市场产品价格（也称快速市场渗透价格）。根据笔者经验来看，价格的组合可以很完整地说明企业的营销策略和产品竞争状态。如很多企业“赔钱赚吆喝”就是利用产品价格占领市场，很多企业虽然在经营层面没有赚到钱，但实际在资本市场中已经获得了“利润”，因为他们不依靠产品赚钱，而是在数据和资金池沉淀方面获得利润，比较典型就是ofo共享单车出行平台。

　　除此以外，在快消品领域和白电行业，这些价格火药味很浓的行业，往往厂家经常“没事找事”吸引眼球，打价格战。但其价格竞争也是企业综合能力的体现，因为价格竞争往往建立在企业综合成本领先的基础上，因此就要求企业在管理费用、供应链效率、IT系统达到协调和统一。

　　笔者在服务大型企业时经常建议企业，按ERP流程设计组织架构和企业运营流程，其主要目的就是保障企业资源的协调和统一，进而在综合成本方面具备市场优势。客观来讲，关于价格竞争，每一天都在发生。比较有代表性的事件是：2014年12月29日，苏宁联手国内其他6大主流空调品牌——美的、志高、海尔、海信、奥克斯、长虹，发起声势浩大的“破格行动”，将矛头直指格力。从表面上看是因为董明珠女士的“不正当”言辞而导致的行业波浪，其实这些厂家是想利用价格快速侵蚀格力的市场，向行业大佬宣战。这完完全全是一场商业上的价格竞争。

　　另外我们从印度抗癌药“代购第一人”的事件中了解到原药与仿制药之间巨大的价格落差，也更清楚的认识了进口原药的市场暴利。其实事件中的瑞士诺华公司生产的名为“格列卫”的抗癌药只是这座冰山上的一角而已，从营销学定价的角度来看，瑞士诺华公司其实非常吻合获得利润产品价格定价的策略。因为其研发成本和科研费用需要依靠产品价格来摊销，从另外一个方面讲，科技创新就是生产力，就是企业获利的方式。

　　瑞士诺华公司利用科技创新和专利保护期的时间差，将产品价格定在获得高额利润的位置。这种商业逻辑是建立在企业产品竞争力与市场刚性需求的基础上，符合鲁迅先生“物以稀为贵”的观点。但“久利之事勿为,众争之地勿往”，所以在制定这种价格时一定要有高开低走的准备，要么推出新的产品，强制性将原产品降价，要么推出有BUG的产品让其先天美中不足，为以后降价或推出新品做准备。

　　互联网创业不同于传统的中小微企业，它带有着“兔子型”企业的DNA，但在项目立项时却并不考虑到“兔子型”的短期营收，而是看重“骆驼型”的标准化和市场覆盖率。如奇虎360免费杀毒软件，它的出现给中国的杀毒软件市场带来了全新的市场格局。这意味着整个行业要进行重新洗牌。例如，因原有的KV3000、瑞星等杀毒软件均收费，即向终端用户收费是企业生存的根本，并且在市场中培育了客户购买杀毒软件需要付费的商业模式，但360免费模式的出现给了竞争对手一个毁灭性的打击。其实笔者认为360不做，腾讯也会做，腾讯不做，阿里也要做，因为360的模式是一种典型的互联网模式，只不过是360成为了互联网历史的选择。

　　这个世界不存在无缘无故的爱，也不存在无缘无故的恨。360免费杀毒软件的问世，其实是利用了互联网的思维模式收集了大量的终端客户数据和客户消费的体验，实现了产品的市场占有率和用户黏性的提升。通过一款杀毒软件形成了360安全用户平台，在平台上360可以销售很多利润值更高的增值业务，如远程计算机的救助业务、360游戏、手机软件下载业务乃至于集团软件病毒防火墙等等，这些服务其实在一定程度上是借用一个大数据平台向一种或多种终端客户提供不同价值的增值服务而已。

　　对于互联网行业，就同360软件一样，它具备有趣、好玩、大数据、免费等特点，这种商业模式与传统商业模式具有本质区别，因此从事互联网的创业型企业要了解到其商业模式与传统商业模式的区别，笔者总结如下几个方面：

　　如上表所示，互联网商业模式和传统商业模式的区别较大，但在现实生活中，两种商业模式都普遍存在。

　　比如，2015年笔者在河北省廊坊市香河县服务的美家尽有家居电子商务有限公司，就是运用了互联网的模式。公司利用家具全产业链的资源，将家具原材料供应商、生产型单位、家具经销型企业（个人）以及家具的消费者通过一个平台进行有机的整合，最终实现从传统家具的坐销模式到互联网+家具的动销模式，即把每个家具销售人员都打造成一个软装设计师，由软装设计师根据户型图、客户的需求、客户职业的特点以及他们的兴趣爱好，提供家居设计定制化的解决方案，以这个订单再反哺于我们的设计单位、生产单位、物流单位等等，实现全产业链的有效整合。但该项目的盈利过程比较漫长，主要由于项目产业链条比较长，意味着这个项目很难实现短期的盈利，它需要有一段时间进行投入，我们常称为投入性亏损。

　　因此，在项目投入前，该公司积极与资本方进行深度合作，目的是在项目没有实现自身盈利之前，通过资本市场完成“造血机制”，将资本市场的“血液”输送到项目中，让项目未来有一个良好的表现。下表是笔者为这家企业实现全产业链项目所构建的模式图形。其中赛伯乐为投资公司、猪八戒网为第三方建模众包平台、河北省商务厅及廊坊市商务局为行业监管部门。

　　就在同一年，笔者服务了北京一家专业做空气净化器的商贸公司。作为一家商贸公司，无论做到什么样的规模，都属于传统型的盈利模式，即通过批零差实现盈利，上游给企业一个好的进货价，下游给企业一个好的出货价，中间有一个良好的差价。这种商贸公司同美家尽有等互联网项目不同，它能够实现短平快的盈利，当然如果商贸公司不能实现短平快的盈利就没有存在的意义。商贸公司没有核心竞争力，它决定不了产业链上游的生产、研发、设计，也决定不了产业链下游的品牌营销和渠道终端的把控，只是一个为厂家、为消费者提供便捷交易的中间商或平台公司。故类似于这样的企业不太可能受到投资公司和资本市场的关注。

　　综上所述，传统的商贸公司和互联网企业的两种不同的模式在市场中普遍存在，不同企业的盈利模式、盈利方法和盈利手段是不同的，但终究会在中国的市场经营各占有一席之地。笔者认为，传统的商贸公司没必要必须实现“互联网+“或“+互联网“，因为传统企业还依然有生命力。最后，互联网模式并不是互联网工具而是企业的互联网思维方式、互联网的基因和带有互联网思维的企业文化。返回搜狐，查看更多