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张亚波带着他的四位助手，来到中东以色列这块充满创新气息的地方。在半个月里，他穿梭于各个创新项目中。他必须作出明确的判断，什么样的项目才是三花值得一拼的未来。
对于张亚波来说，以色列之行像是经历了一场战争的洗礼。50余个项目，涉及农业、太阳能等等，项目折射出的新鲜创意冲击着他的思维。这种思维碰撞如此强烈，是他不曾遇到过的。
五年前，张亚波开始负责三花集团的实业运作和战略规划。从纸面规划到实战，要冲过一道道看不见的风险火线岁、温文尔雅的张亚波不得不直面这些挑战。他正在把父亲张道才——一位历经浙江改革开放30年的功勋企业家——创建近30年的企业带往更加牢不可破的城堡中。
在浙江新昌三花集团并不奢华的办公室里，当疲劳袭来的时候，张亚波会抬头望一望对面墙上的三花战略图，这是他工作时放松的一种独特方式。窗外厂区传来的略显嘈杂的机器轰鸣声，偶尔会打断他的思绪。
“并不是轰轰烈烈的改革，才是推动企业前进的方式。我们不需要太多性的变革，只需循序渐进的改变。”至为重要的是，张亚波认为变革的推动不应来自于外部的压力，而应来自于企业自身的警觉所带来的自觉。这是新生代企业家少有的战略思维。
而以色列之行寻到的项目合作，就是这种自觉性的有力体现。这次考察虽距今两年有余，但是双方合作的项目正在对三花、对张亚波产生深远影响。
从一线娴熟的营销到技术把控，张亚波是三花集团的全能选手。“如果一个技术不具备原创性，那它的未来是没有竞争力的。我从以色列的新能源项目中看到了原创的价值。尽管，它仍然具有很大的风险，但这就是我们要做的事。”
一位追随张道才许多年的资深高管说道：“三花属于张亚波的战争已经打响了。”
在选到项目后，张亚波和他的团队要做的是，如何说服董事会来推动项目。父亲张道才十分看好这一步跨入新能源领域的战略投资，但在张亚波自己看来，这场战争才不过刚刚拉开序幕。“我们这几乎算是天使投资了。”谨慎的他在投资展开后依旧对存在的风险保持警惕。说到这项技术未来的应用时，他沉思片刻，然后莞尔一笑道：“这不好说”。但是，他说如果一旦技术成功，那会是一个开创性的局面，对整个新能源的行业都会产生影响。
2012年5月，当一个500平方米的巨型反射碟矗立在烈日当头的以色列Rotem沙漠的科技工业园里时，张亚波与众人共同见证了这个三花和以色列方面合作开发的全球首个“碟式太阳能热发电单元样机示范项目”的落成。这项新技术可以将太阳能光热转化为温度540度以上的蒸汽进行发电，光热电转换效率最高可达28%，远高于光伏10%的转换率。
庆典仪式上，父亲张道才笑吟吟地与周边的以色列和中国的大使、其他官员们寒暄着，张亚波却在一旁跟技术人员讨论起接下来技术攻关的难点和注意事项。对于他来说，这个示范样机的建成，从技术上只相当于走完了80%的技术发展路径，唯有待到高温蒸汽测试和改进成熟后逐步建设起100个单元并联碟项目之后才算走完了100%的技术路径，进入到大规模商业化应用阶段。亲身经历过项目考察初期到投资达成和样机建成之间的好事多磨，张亚波在真正成功之前不敢掉以轻心。
2009年6月，张亚波连同三花中央研究院院长史初良向张道才提交了一份《关于组团考察以色列太阳能和水处理项目的报告》，开启了三花与弹丸之国以色列的不解之缘。
当时，初掌集团战略旗帜的张亚波带领着集团专门负责“找项目”的三花中央研究院对多个行业领域进行调研，最终将公司下一轮投资规划确定在能源、水处理和发电三个领域，并出于对技术和人才的重视，逐渐将目光聚焦到中东地区享有“创新之国”美名的以色列。
“中国人饭桌上总谈论最近赚了多少钱，但以色列人坐下来讲的都是‘我在搞什么研究’、‘我们合作有没有新的领域可以开发’。”张亚波通过观察以色列人的这一细节后，更坚定了以色列创新技术的可靠性。以色列的资源相对匮乏也让他联想到了同样贫瘠的浙江温州，“犹太人在这边生存的代价很高，所以只能靠大脑。当年的温州创业者也是这样出发的。”
在日程满满的半个月里，他和考察团队走访了20家公司的产品项目，包括太阳能槽式、塔式和碟式技术，聚光光伏技术，海水淡化，废水处理和城市固体垃圾处理等项目。听着对方企业和技术人员描绘的一个个宏伟蓝图，他时常感到很幸福，却也始终抱着质疑的态度。毕竟他不是去“听故事”的。
在进行碟式太阳能聚光光热系统项目研究的以色列威兹曼研究院里，几个研发专家向他介绍起了这个将会成为全球最具竞争力的绿色太阳能热发电主流技术的项目时，张亚波还开玩笑似的跟身边的史初良说道：“这么好的项目我们还不一定投得到吧。”
而此时，这一项目的研发公司Heliofocus刚刚成立不久，也没有获得任何商业订单，还处于四处寻找新投资商的窘境之中。
考察回来不到半年，在经过对项目的比较和筛选之后，三花于2010年1月决定与Heliofocus的大股东、以色列绿色控股公司(ICG)正式签约进行合作。三花股份(9.27,-0.59,-5.98%)出资1050万美元，之后又增资534万美元，获得Heliofocus公司30%股权，成为其第二大股东，并获得这一技术在中国市场独家经销权和全球优先制造权。
对于这笔投资，张亚波心里的算盘是这样打的：第一，这家企业拥有原创的核心技术，如果研发成功便能站在产业链的最高端；第二，这个研发团队非常优秀，集合了槽式技术的创始人、太阳能接收器的发明者和许多世界一流的研发专家，研发实力雄厚；第三，在对企业的风险管控上，它由以色列最大的企业——以色列控股集团的风投公司作为最大股东，一定程度上保证了公司治理的相对规范。出于对以上各种因素的综合考虑，他决定放手一搏，毕竟“好东西是经得起时间考验的”。
父亲张道才心里的一笔账是：这点投资算是以小搏大，只要对企业主业运营没有太大影响就试试吧。所以从考察初期开始，他就不太多过问项目的进展，前期工作的开展都是由张亚波和史初良一手推进。事实上，三花已经形成了一道风险防护墙，公司这一项目是独立开发的，一旦遇到挫折也不会影响集团的业绩。
在投资消息传开之后，有些风投公司来向张亚波打听这个项目。可当他介绍完项目的基本情况之后，却换来了一句“你们魄力蛮大的”。张亚波明白弦外之音，他承认这样的投资多少有点理想主义情结，但“当时想想这点钱也花得起，做人总要有点梦想吧？”
由于技术研发本身的不确定性和当地局势波动等外在因素的影响，在整个项目推进的前期，张亚波也几乎习惯了“计划赶不上变化”的情况。就在谈判签约的前夕，欧洲一家企业以高价完成了对以色列另外一家太阳能企业的收购，这让以色列大股东公司的老板Idan ofer对三花的收购估值提出异议，要求三花重新以溢价购入。这让脾气温和的张亚波火冒三丈，愤怒离席，谈判接近破裂边缘。幸好最终双方各做出让步，收购得以顺利完成。
正当经历过各种“意外变化”的张亚波开始变得谨慎时，父亲的强力推进让他始料未及。按照张亚波和Heliofocus公司技术研发的计划，项目在中国的推广应当从明年才开始。但是张道才根据自己多年沉浸中国市场的良好水性以及在新疆内蒙古等地的实地考察心得，他要求中国和以色列方面同步建设100个单元并联碟项目示范基地，这意味着中国市场的商业化进程将和以色列方面同步推进。
对于张亚波来说，太阳能光热技术的战略投资只是三花在主业制冷领域之外播下的一颗希望种子，并不在未来三到五年的战略规划之中。而眼下，他最迫切的战争是推动三花实施自身的战略转型，使企业从“成本领先”走向“技术领先”。
“怎么样让客户接受我们是‘世界的三花’？”坐在三花新昌总部办公室里，张亚波如此勾勒着这场战争的前景，沉稳的眼神流露出难以掩藏的激情：“如果客户对我们的定位是中国的三花，潜台词就是你是低成本，不具备高端产品的血统。”
张亚波穿一身紫黑色横条相间的POLO衫，回答问题干脆明了，展现出年轻一代管理者的干练和效率。他似乎总是在刻意隐去自己的光环，言语之间听不到锋芒毕露，也没有堆砌着华丽辞藻的豪言壮语，也许是十五年的工作磨练让他变得越发务实和稳健，他更像是跟朋友聊天似地向《浙商》记者讲述：“实际上不管是中国的三花还是世界的三花，我们就是希望客户能接受我们的高新技术产品卖高价，只有这样才能体现我们的品牌溢价。”
2003年9月，在经历了上海三花电气有限公司和三花股份有限公司的五年磨练后，张亚波开始担任三花控股集团董事、副总裁，主管三花主业制冷元器件产业的发展。上任后，他做的第一件事就是要求进一步增强自主研发能力，将独立研发具有自主知识产权的产品提到企业发展的核心位置。技术的背后需要有人才作为支撑，为此他积极引进多位外籍专家和技术人员，并在公司内部培训和储备技术、管理方面的精英。
张亚波谦逊地认为，很多人才的引进都是随着企业发展水到渠成，而不是他“挖”来的，“大部分都是他们自己愿意来，因为觉得跟我们一起做更像是在做事业，而不只是做一份工作。”但其实据身边的人介绍，许多高级人才比如欧洲三花商用业务的负责人Gerhard，其实都是受到张亚波的个人魅力感召而来。
在研发上，他尽可能给予更多宽容，允许失败。从2001年开始三花就在变频空调必不可少的电子膨胀阀新品上集中力量投入开发，历时四年终于突破技术难点，并实现向日本和韩国著名空调厂商批量供货。目前，电子膨胀阀已经开发到第三代脉冲式，并且具备了30多项专利技术。“对核心技术的研发，不管市场怎么波动，一定要自己有信心。”经验告诉他，“很多产品研发一两年看看不行，第三年可能质疑的声音就来了，这个时候关键还是要坚持。”
此后，三花又在汽车空调膨胀阀的研发上取得突破，很快实现车用膨胀阀国内销售市场50%的占有率，并在国际市场上成为继日本不二工机、TGK之后的全球第三大车用膨胀阀生产、销售企业，超过了这一产品的原创者德国EGELHOF公司，为国内外多个著名汽车厂家做配套生产。同时三花继续进军新能源汽车空调领域，目前他们的电动汽车空调项目不仅与中科院共同合作研发，更成功地与美国通用、中国一汽、长安汽车(5.52,-0.06,-1.08%)等签订了协议，在电动汽车空调的研发和配套上取得同步发展，由此也完成了三花以机械为核心的制冷部件开发向电子、电控为主的控制子系统集成开发方向的提升。
对技术和人才的重视，谦逊的张亚波自认没有发挥太多先驱作用，而只是做到了一个“自然的传承”。从企业创始到现在，三花由于经常跟国际客户合作，一直非常强调人才、管理和技术，这点也充分体现在三花这个企业名字的内涵之中。但张亚波的实践，让“技术领先”这个概念在产品市场战略的规划和企业发展的规划上进一步清晰化，“从概念到可实施、可实践，这个我起到一定的作用。”
虽然，全世界的空调中，每两台中就有一台由三花提供核心部件，但是这不是三花可以睡安稳觉的理由。张亚波清晰地意识到，中国的成本比较优势正在削弱。这意味着，越来越多的发展中国家的成本优势会显现出来。而制造方式、生产方式、渠道运营等都在发生着深刻的变化。“以后，一定是技术的竞争，要生产独一无二的产品，为客户提供独一无二的解决方案。从全球视野来看我们的产品，才能赢得一席之地。”三花的愿景，是把触角伸向商用制冷领域，那里的市场仍然非常广阔。
于是，三花又雄心勃勃地开始进军商用制冷领域。张亚波说，他希望在商用领域再造一个“三花”。通过向行业里的领先企业如丹佛斯霍尼韦尔等看齐，学习领会它们对品牌和市场的掌控力，三花将有可能掌握在全球市场上更强大的话语权。
在制冷配件的家电领域里，客户通常大而强，如国外的松下三星LG，国内的美的海尔，他们的采购规模很大，在与供应商的合作中相对比较强势。但在商用领域，以小客户居多，分布比较松散，客户和供应商之间尚存在博弈的空间。
在张亚波看来，三花已经具备了大批量制造和全球化销售的能力，而商用领域的拓展将会是三花最有可能接触到行业顶尖客户群并摆脱低成本品牌形象的大好机会。
从家电领域到商用领域，这又是一次战略转型。要缩小与领先企业的差距，张亚波的回答还是两个字：“人才”。
集团的战略方向往往会在实践中根据不同的市场变化而不断修正。同样不断调整的还有张亚波在集团里的角色定位。在这场战争里，他的对手只有他自己。
比起当年初入企业时懵懵懂懂和跌跌撞撞的学习和历练，现在的他更多地能从企业架构的角度去思考企业战略的搭建和企业文化的塑造。但他还是很自谦地认为，现在的自己“可能考虑问题会比以前看得更远一些”。
十五年前，他初进企业之时，正值三花寻求变革的开始。当时的他在取得上海交通大学机械制造工艺与设备专业及低温技术专业双学士学位之后，先在一家日资企业历练一年后才决定从上海三花电气起步，负责新产品和市场的开拓。
在张亚波看来，三花的变革从某种程度上来说是受到国际客户的牵引，但终究还是来自内部不断的自我否定，从而不断地进行自我突破。这也被他认为是一个优秀企业家所应具备的第一要素，“做企业不可能不失败，关键是能否及时发现、及时纠错。”而第二要素则是耐心和毅力。
十五年来，他从基层做起，通过不断地实践自我否定和坚持的毅力逐步获得了同事和客户的认可，也渐渐摸索出了自己的管理方式。每做一项决策，他都力求在效率和风险之间获得平衡。
三花的干部员工们看在眼里，认为张亚波的管理风格更为温和与现代，更强调团队之间的协商和共识。
最近，张亚波听从老中医的指导开始坚持在饭后走路和爬行，很快便有许多同事一起加入了他的行列。结果走着走着，这项原本有益健康的业余活动便被他发展成为了解工作进展的“公事”。对此他的解释是：“这个时候员工更能畅所欲言。我只是想多一种方式了解企业运行的线月份高温假期，他又要求集团高管在两周之内读完德鲁克的《卓有成效的管理者》和《管理的实践》两本书。他相信管理的提升需要定期跟理论结合，通过学习进行自我反省和提高。有时候，当他觉得某位高管在某些方面需要改善的时候，他更倾向于介绍他读书或者学习课程来进行改善，而不是正面提醒。但他马上话锋一转：“不过我后来意识到改变缺点还不如去发现和发挥他们的优点，这样做要有效得多。”
作为儿子，他不否认父亲对他的人生和事业带来的深远影响。当年他怀揣着父亲的一封亲笔信来到上海，将信交给父亲在当地经营办厂的一位朋友时，他还不能理解父亲此举背后的深意。此后每当他遇到关键的决策或行动难题，这位父亲的朋友都会恰到好处地指点一二。到如今回想起一路走来的点滴，他方才体悟到父亲的用心良苦：“他在不同的时间段都好像会去指定一个人来提醒和点拨我。”
张亚波滔滔不绝地向父亲汇报起最近的工作情况，父亲听着有些不耐烦了。他只好匆匆简述，说完便准备离开。父亲叫住他问：“完了？”张亚波不假思索地回道：“完了啊。”父亲追问：“没有其他的事了？”张亚波傻笑了一下回道：“没了啊。”父亲笑笑，再问：“小孙子和孙女近况怎样？”张亚波这才恍然大悟。
显然，父亲张道才已经不想再过问张亚波在企业管理上的“琐事”，这早已是张亚波能够独立担当的责任。而作为接班人的他又是否已经准备好以一个新生代企业家的姿态开启三花新的篇章？
“你们总认为接班就应该带来变革，哪来那么多变革啊？”杰克?韦尔奇、稻盛和夫是张亚波学习的榜样，他说，“企业的成长与人生是一样的，都是一个修炼的过程。在企业中，我会弱化个人的东西。未来的企业应该靠战略去引导，靠流程和团队去经营和管理，只有这样企业才可持续发展，才会更值得人尊重。”
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