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近些年，美的集团培养的高管，已经遍布家电行业、家居行业、新能源行业、电商行业等，尤其是是家居行业的头部企业。
不知从何时起，家电家居圈中开始流行一种说法：如果某个企业里，还没有美的系高管，说明这个企业的级别还不够，层次还不高。
就在几天前，刚刚成为顾家家居实际控制人的盈峰集团发文称：“作为此次收购的重要考量内容之一，盈峰集团高度认可以顾家家居总裁李东来为核心的职业化管理团队带领公司所取得的成绩。”
这一段内容，再次把顾家家居总裁李东来推到了聚光灯下。值得大家思考的是：为什么李东来在顾家能够创造出令业界广泛认可的业绩？顾家老板是如何用好李东来的？这对大批引进美的高管的其他企业有哪些可借鉴的经验？
1997年，23岁的李东来从西安交大毕业后进入美的集团，从业务员到副科长，总经理助理、营运发展部总监，冰箱事业部总经理、家用空调事业部总经理、美的制冷家电集团副总裁。
据业内人士透露，李东来在顾家的前三年也是亏损的，顾家股东们意见很大，都强烈要求换掉李东来。但顾江生顶住压力，自掏腰包把这几年的损失补上。
在顾江生力挺下，李东来重新招兵买马、排兵布阵，三年后业绩开始一路高歌猛进，并成功在国内A股市场上市，至2022年，发展成为年营收近200亿的家居行业头部企业，这也证明了顾江生选择的正确与李东来的经营管理能力。
有人说，美的不仅生产优秀的产品，提供优良的服务，还盛产优秀的职业经理人。
的确，这些年，美的对外输出的职业经理人总量数以万计，他们在新的岗位上也创造出了亮眼的业绩。
美的创始人何享健有一句名言：宁可损失一百万利润的生意,也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。
美的总部并不在一线城市，却能够吸引来自全国各地甚至全世界的人才，原因之一就是美的职业经理人的薪酬待遇极具市场竞争力。美的很多中高管都住着别墅、开着豪车，令人羡慕。
何享健的接班人方洪波，目前身家已超百亿，而美的高管中，身家过亿的不在少数，美的中层管理人员工资已经高过日本，高级人才的收入水平跟美国接轨。
何享健曾说过“我不担心这些职业经理人拿多了，我反而担心他们拿少了！拿多了，说明他们创造得多；拿少了，说明他们创造得少”，朴实的语言，透露出他的管理智慧。
可能其他99%的老板都做不到的是，何享健只要承诺了的，一定会兑现。这后来成为美的的一项制度：岗位经营目标责任制，M类与P类每个岗位每年都要订一个KPI指标，并在年初的员工大会上签署，年底就按达标情况，进行兑现，奖也兑现，罚也兑现。
这样的价值分享机制，有两个好处：在员工侧，明确了年度的工作目标，再分解为月度目标，发挥主观能动性，调动公司与个人的资源去完成目标，甚至是超额完成目标，就能拿到相应的收入，员工的主动性被充分调动起来；在企业侧，只要按月度、年度去检核员工是否达成指标，中间的具体过程，基本上不用太多的管控，有效地降低了管理成本。
在管理制度上，具有美的特色的月度经营分析会定期召开，财务公布各经营部门上个月的经营数据，数据未达标的部门主要负责人说明未达标的原因，以及当月未完成的指标如何在下月完成？有哪些具体的措施？需要公司投入哪些资源？
美的各单位都会在每年11月前后，开始编制第二年的经营预算，这个预算，包括：宏观环境分析，竞争分析，新技术发展趋势，社会变化、消费趋势变化等，以及收入指标、管理费用指标、市场费用指标、利润指标、人员编制、组织架构、相应的人事任命等，以及达成指标的分解计划，包括产品线布局、渠道布局、价格体系、营销推广、分月度计划、以及各月度重点工作。在编制预算的过程中，要经过充分的论证，就指标的合理性，指标的可行性，资源配置的合理性，费用指标的合理性等达成共识后，照此执行。
在美的体系中，集团的预算，由董事会批准，事业部的预算，由集团批准，事业部各部门的预算，由事业部批准。
经营预算，实际上就是把第二年的所有指标，以及如何实现这些指标，做了一个详细的可行的提前的充分预演，并在内部达成共识，形成合力。
也是孙子兵法：“知己知彼，百战不殆”，“庙算多者胜”在企业经营中的实际应用。
早在1997年，美的就推行事业部制，并制订了《美的集团分权手册》，规定了各事业部、各部门、各层级的权限，包括用人权限、财务权限、投资权限、办事权限等，只要是权限范围内的，相应的岗位就可以决策，不需要再向上报批。
以事业部总经理为例，只要是集团批准的年度经营预算范围内的人财物事，不管金额有多大，他都有最终审批权，而不需要再向集团报批。
2000年前后，《经济日报》记者在采访何享健之后，对美的分权授权的规则进行了总结归纳，用“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”十六字作了高度概括，至今在国内企业界广泛流传。
分权与授权，在许多老板看来，是可以做到的，但他们的担心是授权、分权之后，如何保证受控。
对此，美的制定了相应的管理制度，在集团也专门设置了运营管理部门、审计部门和IT部门，对每个事业部和集团部门，进行预算考核、经营审计与道德管理，流程管理等。
从一个校招生晋升到事业部总经理，在美的，需要接受系统性的专业培训与经营实践，并取得优异业绩，才能一步一步地向上晋升。
这些年，美的每年招收应届毕业生超过1000人，现在的基本要求是985高校毕业生才有可能进入美的。
进去之后，全集团统一安排为期一个月的集中培训，培训内容包括：企业发展史、企业文化、企业制度、企业流程、企业的产品体系。
随后，每一次晋升，都有专业的培训与检核，使新晋升人员，具备相应的专业知识、技能与管理能力。
有潜力，需要重点培养的人员，甚至会被安排到各高校进行EMBA进修，这就是培养总经理式的通才了。
另一方面，美的各种层级的经营分析会，各种专题会议，各种大型活动，都是培养人才的有效方式。
如果说，EMBA进修属于理论体系的培养，那么，这些方式就是实战培养，在战争中学习战争。
与很多老板“又要疑人，又要用人”不同的是，何享健坚持“疑人不用，用人不疑”的用人原则。
2002年，原美的家庭电器事业部一分为四，成立了风扇、电饭煲、饮水机和微波炉四个产品事业部，朱凤涛任微波炉事业部总经理。
当时，格兰仕微波炉的全球市场份额达到50%左右，国内市场份额高达70%左右，此外还有三星、松下、LG、惠而浦等国际品牌。
可以说，当时的美的微波炉是要啥没啥，但是，朱凤涛有一个强大的资源——何享健及其他领导对他的信任：相信他能带领美的微波炉团队创造奇迹。
第一年，毫无悬念，美的微波炉亏损超亿元，但是，何享健看到，整个团队的工作状态，以及事业部的整体实力在增强；
第二年，继续亏损过亿元，但是，何享健看到，美的微波炉国内外市场的渠道建设，研发团队的能力大大提升，技术积累，产品研发发生了质变；
第三年，仍然亏损大几千万，但是，何享健看到，美的微波炉的核心零部件：变压器、磁控管、电控件以及整机的竞争力，明显提升，经营质量也有了大幅改善。
到第四年，美的微波炉事业部终于实现了扭亏为盈，虽然盈利不多，但是，整个事业部的经营由量变到质变，已经具备与强大竞争对手争夺市场的实力。
而且，已经赢得了国际高端客户，包括博世、西门子、伊莱克斯等的高价值订单。
到第五年，一年就为集团赚回4个亿，把前几年的亏损全部赚回来了，到2009年，开始规划新建一个3000万台产能的工业园区。
2012年，投资16亿元，占地800亩的美的微波炉马龙工业区正式投产。从此，美的一跃成为全球最大的微波炉供应商。
而且，它全面掌控了产业的核心技术，构建了最具竞争力的全产业链，至今，美的微波炉仍然是国内家电行业中，为数不多的具有国际市场定价权的品类，每年全球销售超过3000万台，为美的赚取将近20个亿的利润。
朱凤涛曾对Z察讲过，他经营美的微波炉，是站在产业经营的高度去做布局的，不在乎一城一池的得失，而要掌控全价值链，这样的竞争力，才是强大的，持久的，护城河的宽度与深度，才足够防御对手的进攻。
其后，朱凤涛带领事业部团队率先建成了美的集团的第一个“灯塔工厂”，成为美的集团智能制造的一张名片。
如果没有何享健对朱凤涛的高度信任，如果何享健对朱凤涛的信任不能持续四年以上，那么，就没有美的微波炉的奇迹。
反过来，如果没有朱凤涛的经营能力，没有坚持下去的毅力，没有一步一个脚印的“结硬寨，打呆仗”的日积月累，不能让何享健看到盈利的希望，那么，这份信任，就可能随时被终止。
在美的集团的土壤里，这些职业经理人都从小树苗长成了参天大树，在新的环境里，如果能够有接近美的的土壤，他们就能继续向上生长，不然，他们也可能会选择离开。所以，在考虑引进美的系高管前，企业家们需要先看看自己是否能够为他们提供合适的土壤。
据不完全统计，目前，美的系高管已经遍布众多行业企业，也有成功的创业者，这里列举极少部分：
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